Cómo puede contribuir el supervisor a resolver conflictos entre sus colaboradores… ¡o a agravarlos seriamente! por Rafael Carchak Canes

El momento de la verdad

Es habitual que cuando un empleado tiene un conflicto con un colega, comparta su inquietud con su jefe.
Frecuentemente la reacción del superior es escuchar atentamente, preguntar lo necesario para estar seguro que tiene un panorama “completo” sobre la situación, agradecer al colaborador por su sinceridad, y tomar nota del tema para abordar rápidamente su solución.
Si usted se reconoce en una situación similar, siga leyendo…

¿Qué pensamientos y sensaciones acuden probablemente a la mente del supervisor durante esa conversación?

  • Lamenta enterarse de que haya aparecido un nuevo problema, ya que tiene otras cosas de qué ocuparse.
  • Se alegra  de  que  su  colaborador  tenga  la  confianza  y  la  responsabilidad  para planteárselo y no dejar que se agrave.
  • Le tranquiliza la idea de que si hay problemas en su área, él se entera.
  • Piensa en posibles formas de intervenir para resolver el conflicto (hablar directamente con el otro colaborador, consultar con un tercero de su confianza para tener otra  mirada,  convocar  a  ambos  para  discutir  juntos  el  problema,  ).

¿Y por el lado del empleado que elevó el problema?

  • Siente tranquilidad por haber puesto al tanto a su jefe sobre la situación.
  • Se siente bien por contar con el apoyo del líder.
  • Cree que el jefe tiene la autoridad suficiente y sabrá qué hacer para que esto se resuelva pronto.
  • Cree que ya nada puede hacer al respecto y se siente liberado…

Efecto inmediato: el problema ya no es más de los dos colaboradores… ¡es de su supervisor!

Ambos, el colaborador y su superior, han aportado lo suyo para que esta forma de resolver el conflicto, que llamaremos “Elevación Irresponsable”, se haya concretado.
El jefe asumió el problema, el colaborador se siente liberado…y el conflicto sigue en pie…

A partir de este punto, toda acción que emprenda el jefe, en el mejor de los casos resolverá temporalmente los efectos del conflicto, pero no evitará que en el futuro un nuevo problema (o la repetición del anterior) desencadene nuevamente el ciclo.

Mientras tanto, la confianza entre ambos colegas se habrá deteriorado y la posibilidad de trabajar en equipo estará cada vez más lejana.

Podríamos agregar más efectos negativos generados por esta modalidad de funcionamiento, tales como:

  • Uno de los colaboradores podría perder confianza en el jefe, alejándose del mismo.
  • El otro podría comenzar a utilizar la misma práctica de “Elevación Irresponsable”, como resultado del aprendizaje ante la experiencia de su colega.
  • El modelo podría instalarse en el equipo como la forma habitual de encarar conflictos, con la consecuente dilución de la confianza entre sus integrantes.

Por supuesto que hay variantes “más prolijas” de este ciclo, pero en cualquier caso, tarde o temprano, las consecuencias terminan siendo similares.
En nuestro carácter de consultores, muchas veces somos convocados por líderes que se quejan porque reclaman a sus colaboradores mayor trabajo en equipo sin obtener resultados, mientras que por otro lado alimentan sistemáticamente el ciclo de Elevación Irresponsable, sin tomar conciencia de los efectos que generan.

Los colaboradores no creen en lo que su jefe dice, sino en lo que hace.
¿Cuál sería una forma más efectiva de abordar una situación como la planteada, sin eludir la responsabilidad que tenemos en dar solución a los problemas, por ser los líderes de nuestros equipos?

El momento de la verdad – Versión II

Afortunadamente hay alternativas más efectivas que la descripta anteriormente. Veamos una de ellas:

Cuando el supervisor detecta que el colaborador le está proponiendo una “Elevación Irresponsable” de un conflicto con un par, antes de dejarlo avanzar en su propósito, lo invita a que converse con su colega para intentar resolver entre ambos el problema.

Es el momento clave en el que él – no dispuesto a escuchar la queja y mucho menos a hacerse cargo de la misma – está proponiendo pasar a una alternativa de “Elevación Responsable” (1).
Para conseguirlo, ha vencido la tentación de enterarse de lo que está pasando, y cuán grave es el problema, a la vez que acepta que no es él necesariamente el más indicado para resolverlo.

Es más, sabe que si interviene, probablemente las cosas se agraven a mediano plazo.
El siguiente paso será entonces que el empleado retorne con el problema, hable con su colega y le proponga encarar juntos la solución del conflicto.

Pero no hay garantías de que finalmente ambos lleguen a una solución acordada.
El esquema  de la Elevación Responsable prevé  que, en ese caso, cuenten con la alternativa de solicitar juntos la ayuda de su jefe.

Podría suceder que uno de los dos se niegue a dar ese paso, en cuyo caso el otro tendrá derecho a hacerlo solo, siempre que se lo haga saber antes a su colega.

De esta forma, el supervisor escuchará a un colaborador que tiene un problema con un par, solo si éste puede contestar afirmativamente las siguientes preguntas:

  • ¿Se reunieron para intentar resolver el problema y no pudieron hacerlo?
  • ¿Le propusiste venir juntos para pedir ayuda y se negó?
  • ¿Le avisaste que vendrías solo a hablar del tema conmigo?

Entendemos que la “Elevación Responsable” es un arma poderosa para contribuir a que los miembros de un equipo resuelvan los conflictos en forma profesional, reforzando la confianza mutua y el trabajo colaborativo.

Las normas que podrían regirla serían entonces:

  1. Si dos colegas tienen un conflicto entre ellos, deben intentar resolverlo juntos
  1. Si no pueden llegar a un acuerdo, deben juntos pedir ayuda a su superior
  1. Si uno de ellos prefiere no elevar el tema en forma conjunta, el otro puede informarle que lo hará solo, y pedirle que revea su decisión. Si no lo hace, podrá hacerlo solo.

Por supuesto que el supervisor debería conversar también con el colaborador que se negó a compartir el problema a fin de entender las razones que tuvo y ayudarlo a que en el futuro pueda enfrentar la situación de una manera más efectiva.

Por supuesto esta sana práctica es aplicable a todos los niveles de una organización, incluyendo los reportes directos del CEO y todos los grupos funcionales y operativos.

(1) Fredy Kofman en “Metamanagement” propone la denominación “Elevación Íntegra”.

¿Es posible revitalizar una organización?

Sin duda, toda organización atraviesa etapas en su evolución. Cuando recién comienza, la visión e impronta de sus fundadores es suficiente para inspirar y alinear los esfuerzos de todos los integrantes hacia el crecimiento y fortalecimiento del emprendimiento. En la etapa inicial de un emprendimiento exitoso el foco está puesto en hacer crecer las ventas. Prácticamente no hay fronteras entre sectores o departamentos internos, la comunicación es directa y la información circula ágilmente. El personal suele realizar sus tareas con entusiasmo y es fácil para los fundadores medir los resultados de su gestión.

Superada esa etapa inicial, debido a la expansión continua de las ventas, la organización también crece. Es frecuente que con el mayor tamaño y complejidad que adquiere la organización, esa energía inspiradora de los fundadores se diluye. Aparecen los límites departamentales internos o por especialización de tareas, hay demoras y distorsión en la circulación de la información, los nuevos empleados no tienen la misma motivación y compromiso que los iniciales. Emergen conflictos interpersonales entre  sectores y niveles jerárquicos de la organización, la toma de decisiones se vuelve más lenta, los clientes experimentan demoras o destrato en su relación con la empresa o institución, y suele suceder que hay una pérdida progresiva de productividad.

Los fundadores comienzan a sentirse frustrados con esta situación y a pensar que era mejor cuando recién empezaban, pero se dan cuenta que ya no hay vuelta atrás. Posiblemente ni las prácticas, los conocimientos o las habilidades que les permitieron a los fundadores establecer la organización y hacerla crecer, se adecuan al nuevo estado de la organización. Menos aún sirven para prepararse para los nuevos desafíos que se presentan en el mercado o contexto en el cual se desenvuelven.

Es también común que los fundadores no se den cuenta de esta realidad. Han sido exitosos en su gestión pasada y les cuesta reconocer que ahora ya no lo son tanto. Tienden a insistir en viejas prácticas esperando revertir los resultados poco satisfactorios. Lamentablemente, a menudo sus esfuerzos resultan vanos. Persistir en este rumbo puede llegar afectar tanto la salud de la organización como el bienestar, y hasta la salud física, de los fundadores.

No existen recetas milagrosas ni  dos organizaciones que sean  iguales, de manera que no se pueden hacer recomendaciones universalmente válidas para revitalizar una organización que muestra los síntomas de crecimiento descriptos. Hace falta una mirada externa libre de prejuicios, y con un enfoque sistémico, para entender en cada caso cómo los distintos integrantes de la organización se están relacionando entre sí para producir los resultados que están teniendo, tanto de negocios como de bienestar de las personas.

Disponiendo de un diagnóstico elaborado por consultores experimentados, los integrantes del equipo de conducción de la organización en cuestión pueden entender cómo todos y cada uno de ellos están contribuyendo al estado actual, hacerse cargo de ello, y proponerse hacer los cambios que se necesiten para revitalizar la  organización.  A  su  vez, esos mismos consultores pueden ayudarlos colectiva e individualmente a trazar un plan de acción, y llevarlo a cabo, que permita poner en práctica nuevas acciones que logren revertir los resultados insatisfactorios.

En Energeia podemos brindar  este tipo de apoyo porque reunimos profesionales con  amplio conocimiento y experiencia en gestión de empresas, diseño organizacional y prácticas de gestión de negocios y de personas. A esto sumamos  nuestra formación y experiencia como  Coaches Ejecutivos y de Equipos desde un enfoque sistémico y de ontología del lenguaje (1) y una trayectoria de siete años en consultoría de cambio organizacional. Nuestros clientes así lo testimonian (ver www.energeia.com.ar – clientes – testimonios).

  1. Ontología del Lenguaje: Se refiere a una interpretación filosófica y operativa del hombre como ser que vive en el lenguaje. Nos relacionamos con nosotros mismos, con los demás y con nuestro entorno a través de la palabra. Las palabras, sean vocalizadas o no, ejercen un efecto profundo en nosotros, al punto de determinar el éxito o fracaso de nuestras acciones. Ocurre que nuestro estado emocional, y hasta nuestro propio cuerpo, se ven intensamente afectados por nuestros dichos y nuestros pensamientos. Paralelamente, nuestras posturas corporales también influyen en nuestro estado emocional y las palabras y lenguaje que utilizamos. Así mismo, nuestras emociones inciden en nuestra forma de percibir e interpretar nuestra realidad y dan forma a nuestra postura corporal. Operativamente pues, desde esta mirada, es posible ensayar cambios en el lenguaje que empleamos y/o en nuestra corporalidad para incidir en nuestra efectividad y bienestar personal. Un equipo de conducción que comprenda y adopte esta mirada en forma conjunta puede lograr una mayor efectividad en su gestión.

Desde esta mirada interpretamos que las organizaciones, además de ser sistemas abiertos interactuando con el contexto para cumplir con su misión en la sociedad, son redes de conversaciones. En efecto las reuniones de trabajo, conversaciones telefónicas, mails, y demás formas de comunicarnos, tanto internamente como con el contexto, son conversaciones. Conversamos para definir e implementar estrategias, y también para gestionar la operación cotidiana. Habitualmente nuestras conversaciones en una organización tienen por propósito identificar oportunidades o problemas, proponer alternativas de acción, tomar decisiones y coordinar esfuerzos y recursos para ejecutar las acciones resueltas. Si se desarrollan en forma efectiva, estas conversaciones se convierten en espacios de pensar conjuntamente con otros aprovechando la información y el talento de todos los integrantes de la organización para mejorar los resultados del negocio. De lo contrario, se desperdicia un enorme potencial. En efecto, cuando las conversaciones se emplean sólo para dar órdenes, quejarse de otros o de las circunstancias, expresar desánimo o buscar culpables tienen un efecto negativo, tanto en los resultados de negocio como en el bienestar de las personas que trabajan en la organización.

Coaching… ¿Para qué?

Cuando deseamos iniciar un viaje solemos preguntarnos en primer lugar hacia dónde queremos ir. Nos vamos a Salta o a Córdoba, a Roma o a Londres?. Desde ya no es menor la importancia que esta pregunta tiene para que consigamos el pasaje adecuado. Sin embargo hay otra pregunta que se torna también imprescindible: ¿Desde dónde queremos ir?

Valga la comparación, cuando nos proponemos las metas para el próximo año, muchas veces ponemos foco en los objetivos, en lo que queremos lograr, en las acciones que emprenderemos para obtener los resultados buscados. Ahora bien, ¿desde donde voy a recorrer ese camino? ¿Cuál es la emocionalidad que me acompaña? ¿Qué creencias sostengo? ¿Cuál es la corporalidad que adopto? ¿Qué conversaciones me atraviesan?

Ahondemos con un par de ejemplos.

Supongamos que deseo comenzar a delegar más. ¿Alcanza con seleccionar varias tareas de las que suelo hacer y encomendarlas a otro para lograrlo?

¿Los resultados esperables serán los mismos cualquiera sea el lugar desde donde parto para entregar las tareas? Posiblemente será frustrante la experiencia si acompaño esa nueva acción de delegar tareas manteniendo mis creencias que nadie puede hacer las cosas mejor que yo, que la gente es irresponsable, que a los demás no les importa la calidad de los resultados.

Si mi objetivo fuera contar con más flexibilidad. ¿Alcanza con proponérmelo?

¿Con decirme a mí mismo que cuando algo no se dé como yo quiero, podré adaptarme rápidamente a las nuevas circunstancias y cambiar de rumbo? Posiblemente no lo lograré si mantengo una corporalidad que no facilita la flexibilidad que me propongo. Por ejemplo si lo abordo con una corporalidad rígida, o cruzado de brazos, con el pecho hundido, los hombros cerrados y la cabeza gacha.

El cambio es un proceso de múltiples fuerzas que lo sinergizan y para que el cambio se dé exitosamente, estas fuerzas necesitan estar alineadas, necesitan acompañarse unas a otras. Necesitamos cambiar hábitos que venimos sosteniendo desde hace mucho tiempo. Esos hábitos son los que enmarcan el lugar desde donde miramos, el lugar desde donde nos proponemos alcanzar los resultados deseados.

Robert Dilts presenta una fórmula para el cambio que propone:

Estado presente + recursos = estado deseado

Esto sería muy fácil de conseguir si no fuera por esos “terroristas internos” a los que alude el propio Dilts como saboteadores de nuestros mejores esfuerzos interfiriendo en el logro de los resultados deseados.

El modelo entonces propuesto es el siguiente:

Estado presente + recursos = estado deseado

Interferencias

Considero que todos nosotros contamos con una cantidad de recursos extraordinaria de la cual sólo hacemos uso de una parte muy pequeña. Frente a nuestra historia, a la cultura en la que nos desarrollamos, a la educación que recibimos, cada uno de nosotros reaccionamos de una manera diferente. Generamos mecanismos de defensa que creemos que protegen nuestra integridad y a partir de allí desarrollamos nuestros hábitos, limitando nuestras acciones a nuestra particular forma de mirar el mundo, a nuestras creencias, a nuestros valores, desde nuestro sentir, desde nuestros rasgos corporales.

¿Cuán posible es revisar esos hábitos que nos acompañan desde siempre?

¿Cuán disponible estoy para cambiarlos si no me permiten alcanzar los resultados que busco? Comparto con ustedes  los  tres  componentes necesarios para un cambio eficaz que presenta Joseph Yeager:

  1. Querer cambiar
  2. Saber cómo cambiar
  3. Darse la oportunidad de cambiar

En general estos cambios se dan de manera gradual, pero sin duda cada milímetro que logremos ampliar del cubo en el cual estamos insertos nos permitirá accionar desde un lugar distinto y desde allí poder alcanzar nuevos logros en los resultados deseados.

El Coaching es una de las herramientas para ayudarnos en este recorrido. El proceso de Coaching ofrece a las personas reflexionar tanto hacia dónde quieren ir como también desde dónde van a iniciar el viaje que se plantean. En este proceso, el Coaching propone desafiar las interferencias para reconocerlas, para ampliar el punto de vista desde donde accionamos, alinear nuestras emociones, conversaciones y corporalidad a los resultados buscados, para corrernos de las huellas de los lugares habituales y enriquecer nuestro mundo interno.

El Coaching es un proceso de aprendizaje que, a través de la observación y de la reflexión compartida, permite a las personas transformar su interpretación de la realidad, abriendo así nuevas posibilidades de acción, para obtener niveles de resultados y de bienestar que parecían inalcanzables.

Liderazgo y Cultura

Ignorarlos incide negativamente en el costo y éxito de los proyectos de cambio organizacional

Existen múltiples factores internos y externos que impulsan a los dirigentes de las empresas a implementar cambios en sus organizaciones en pos de mejorar los resultados. Ocurre que no existe una conciencia generalizada de cómo el liderazgo y la cultura inciden en los costos y las posibilidades de éxito de los procesos de cambio en las empresas.

Edgar Schein, autor del libro “La Cultura Empresarial y el Liderazgo”, opina que:
• No se puede separar el proceso del liderazgo del proceso de formación de cultura, y que
• Una vez que los líderes han creado la cultura pueden verse perfectamente limitados por esa misma cultura

Schein opina que a menudo se confunden los actos de las personas con la cultura. Él propone que el término “cultura” se reserve sólo para lo más profundo, las “presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen… la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno”.

El líder es un rol social que, en un empresa, encuentra su razón de ser en las personas que requieren ser lideradas, los empleados. Rafael Echeverría, en su libro “La Empresa Emergente”, plantea la necesidad de actualizar el estilo de liderazgo en las organizaciones para adecuarlas a las tendencias sociales y tecnológicas de nuestro tiempo.

En apretada síntesis, Echeverría contrapone dos estilos de liderazgo. “Mando y control”, que se apoya en la fuerza del miedo, a partir del poder del jefe de despedir a un colaborador, y el miedo que éste tiene de perder su empleo. Este estilo de liderazgo se origina a principios del siglo pasado, en organizaciones como Ford Motor Company, donde la mano de obra se organizaba por especialización en la tarea y el rol del “ingeniero” era pensar mientras que el del operario era “hacer” aquello que le mandaban hacer.

En cambio, en la empresa “emergente” (aquellas en las que el trabajo intelectual es mayor que el trabajo manual), Echeverría propone que los líderes fomenten la confianza, no sólo en lo que sus colaboradores saben hacer por su educación y experiencia, sino más bien en lo que están dispuestos a aprender. El mundo cambia tan rápido que las soluciones de ayer ya no sirven para las necesidades de hoy, y por lo tanto se requiere que los colaboradores actúen, e interactúen entre sí, en forma responsable y autónoma para mejorar sus resultados y desarrollar sus competencias en forma continua.

Una posible tipología de culturas es la de los autores Cartwright y Cooper:
• Del Poder: Esencialmente autocrática y que suprime los desafíos, donde el énfasis esta puesto sobre la capacidad individual de tomar decisiones antes que en la toma de decisiones grupales.
• Del Rol: Organización burocrática y jerárquica, énfasis puesto en las reglas y procedimientos formales; y donde se valora el servicio al cliente ágil, eficiente y estandarizado.
• Orientado a la Tarea o Logro: Donde se pone énfasis en el compromiso con el equipo; la tarea determina la organización del trabajo; flexibilidad y autonomía del colaborador. Requiere un entorno que estimula la creatividad y la innovación.
• Orientado a las Personas: El énfasis está puesto en la equidad; se busca alimentar y fomentar el desarrollo de los individuos que la integran.

Existe una coherencia entre el tipo de cultura y el estilo de liderazgo. Ésta se basa en las creencias que comparten, inconscientemente, tanto de los jefes como de los empleados. En una cultura de “poder”, el estilo de liderazgo adecuado parece ser el de “mando y control”, ambos sustentados en la creencia implícita de que los jefes deben pensar y los subordinados sólo deben cumplir lo que se les ordena. Y no es sólo los jefes que creen esto, los empleados también creen, como cómplices involuntarios de sus jefes, que deben acatar las órdenes que reciben para poder conservar sus empleos.

En cambio para una cultura “orientada a las personas”, se requiere un estilo de liderazgo más participativo, donde se crea que los empleados son personas competentes, y se espera de ellos que aporten a la mejora continua de los resultados y al aprendizaje organizacional. El jefe no debe decirles a sus colaboradores lo que deben hacer, sino ocuparse de conseguir que rindan acorde a su potencial y a las exigencias del contexto.

Desde este enfoque se interpreta que la capacidad de generación de resultados de una organización es producto de cómo sus integrantes interactúan entre sí y con el medio, basado en sus creencias. Los individuos en las organizaciones, al afrontar sus desafíos laborales, se desenvuelven necesariamente en una continua interacción con otros individuos y grupos conformando con el tiempo, mediante sus influencias recíprocas, un sistema de expectativas, creencias y comportamientos característicos de dicha organización. Este sistema es entonces, a la vez consecuencia de su historia, y condicionante de sus posibilidades futuras.

Dicho de otro modo, la cultura y el estilo de liderazgo son un producto colectivo, casi siempre inconsciente, que se construye a través del tiempo y tiende a tener una gran resiliencia o resistencia al cambio.

En las empresas, por tratarse de sistemas complejos, las posibilidades de cambiar la cultura requiere accionar sobre diversos puntos de apalancamiento en forma simultánea. Para que la conducción de la empresa pueda modificar la cultura y estilo de liderazgo existentes, necesita primero exponer las creencias que los sustentan a fin de poder hacerse cargo de ellas. Hoy existen métodos de diagnóstico que, mediante entrevistas en profundidad con integrantes claves de la organización, permiten sondearlas y ayudar a los directivos a reconocer su incidencia en los comportamientos de las personas en la empresa y los resultados del negocio.

 

El coaching como complemento del outplacement

Podemos definir el outplacement como el conjunto de esfuerzos realizados en caso de reducción de personal en una compañía, para ayudar a sus empleados despedidos en la transición laboral y contribuir a su reorientación y reinserción en el mercado de trabajo.

En un mundo globalizado en donde las crisis, fusiones, compras y reestructuraciones de empresas se han convertido en moneda corriente, más allá de su tamaño y dotación, los procesos de desvinculación de colaboradores han tomado un significativo protagonismo.

Para algunas personas, el anoticiarse que han sido despedidos podrá resultar desafiante, para otros se puede convertir en la peor pesadilla de su vida, en donde no sólo se juega la pérdida de su trabajo, sino también la pérdida de identidad social por dejar de pertenecer a una determinada empresa o proyecto laboral.

La situación no es tan simple de resolver, y en ocasiones los procesos son más largos y complejos que los que los involucrados imaginan.

Algunas empresas, son poco contenedoras con estas situaciones, lo que termina convirtiendo al proceso de desvinculación en un tormento tanto para el colaborador, como para el jefe y el área de RRHH a cargo.

La práctica del outplacement va en aumento. Se ha convertido en una nueva área de negocio de muchos consultores especializados en procesos de RRHH, ayudando a las organizaciones a poder atravesar estos momentos de la mejor manera posible y por sobre todas las cosas, cuidando y comprendiendo a las personas afectadas.

Podríamos decir que el outplacement es una tarea por la cual una empresa decide contratar a una consultora especializada en el proceso de desvinculación de alguno de sus colaboradores cuando se decide prescindir de ellos.

El servicio de outplacement busca minimizar los conflictos emocionales y que el colaborador desvinculado se sienta reconocido por el interés que se muestra por él, percibiendo la nueva situación no como algo traumático sino como un nuevo desafío profesional, mediante una reformulación de su marketing personal.

Se trata entonces de reorientar la vida profesional de un colaborador, brindándole herramientas y técnicas que lo puedan ayudar en el diseño de su nuevo horizonte laboral, generándole una visión más optimista sobre su propio futuro y facilitándole que pueda reconocerse a sí mismo como el recurso más importante y valioso que tiene en esta nueva etapa.

Implica también una “readaptación” del colaborador actualizándolo sobre las nuevas realidades del mercado en función de su perfil profesional y su experiencia laboral. Esta readaptación cobra mayor sentido e importancia cuándo nos encontramos frente a muchos ejecutivos o colaboradores, que no tenían como práctica habitual comparar su perfil con las necesidades cambiantes del mercado laboral.

El proceso debe incluir una evaluación de las competencias, conocimientos, experiencias y aptitudes del colaborador que será desvinculado, y cómo puede potenciar al máximo sus cualidades profesionales.

Lo más importante de esta evaluación es la real toma de conciencia del colaborar sobre su propio potencial. En ocasiones se descubren las verdaderas vocaciones profesionales cuándo uno se permite reflexionar sobre lo que realmente desea de su futuro laboral.

Ahora bien, cómo podríamos vincular el coaching en este proceso que a priori parecería ser tan automático y lineal.

La clave justamente es poder ayudar al colaborador no sólo con una serie de herramientas que le permitan su reinserción laboral, sino que pueda verse a sí mismo en este proceso que lo ha tomado por sorpresa. La práctica del outplacement suele quedar limitada de recursos, si no se pone en primera plana al actor fundamental del proceso, que es ni más ni menos el propio involucrado.

La mirada del coaching sobre el proceso de outplacement intenta plantear una alternativa diferente y superadora, en donde la persona tenga la posibilidad de explorar sus verdaderas capacidades profesionales y aprender de la situación que le toca vivir. Lo que al principio puede que parezca un problema difícil de superar, luego pueda verlo como una posibilidad de mejora y aprendizaje, desactivando las clásicas frases como “¿porqué me pasa esto a mí?”

Para lograr este cambio de paradigma, es importante hablar y reflexionar sobre lo que pasó. Éste es un primer paso indispensable, quizá el menos placentero, pero es de suma importancia para poder emprender el resto del camino.

Es poco probable que podamos construir una visión de futuro en el colaborador si no cerramos el capítulo anterior en su vida laboral, que de una u otra manera le podrá posibilitar estar en una próxima mejor etapa.

En síntesis, la utilización del coaching le permitirá a la persona atravesar este proceso de outplacement o reinserción laboral, partiendo de la relación consigo mismo, con los otros y con el nuevo desafío que debe atravesar.

Tiene como eje fundamental su propio aprendizaje, que es en definitiva lo que perseguimos con una acción de coaching, pensada como un proceso de transformación de personas frente a los desafíos del cambiante entorno laboral.

De empleado a jefe: un viaje al fracaso…¿o al éxito?

De cómo perder un excelente empleado y ganar un jefe mediocre

Sucede con cierta frecuencia en las organizaciones, que alguna persona del equipo, a la que llamaremos Juan, es identificada como de buen desempeño técnico y como modelo de alguien que representa “el trabajo bien hecho”. Juan aparece como comprometido con su trabajo y con los resultados a obtener. Además es visto por su jefe y sus compañeros como una persona que está identificada con los valores de la organización. Como se suele decir, “tiene puesta la camiseta” de la organización.

De buenas a primeras, un buen día en mérito a su excelente desempeño y como reconocimiento e incentivo a su desarrollo, Juan es ascendido y pasa ser jefe.

En principio Juan está contento: sus ingresos han aumentado y ahora tiene otra jerarquía. ¡Al fin su compromiso y dedicación para con la empresa es recompensado!

Pero pronto, comienzan a desencadenarse una serie de dificultades que llevan rápidamente a la desmotivación de Juan y a su falta de productividad; hasta ayer Juan era excelente, hoy sus resultados dejan mucho que desear. El clima de trabajo ha empeorado. Su Gerente está desconcertado.

Por otra parte, los compañeros de Juan se sienten incómodos al recibir órdenes e indicaciones de quien, hasta ayer, era un par más del equipo. No saben cómo tratarlo y algunos desconocen en la práctica, la nueva autoridad de Juan.

¿Qué ha sucedido? Los responsables del ascenso no han comprendido la magnitud de su decisión, ni mensurado sus consecuencias. Operan bajo un supuesto implícito que sostiene que como Juan era un excelente técnico, ahora será, seguramente, un excelente líder.

Esto sucede porque no se considera que las competencias necesarias para ejercer el liderazgo y coordinar las tareas de otras personas, son muy diferentes a las requeridas para el desempeño técnico u operativo. En efecto, ahora será necesario que Juan comprenda que debe dejar en parte las tareas operativas que venía desempeñando para comenzar a asumir un rol coordinador de la tarea de los otros miembros del equipo.

Por otra parte, observamos con frecuencia que se pide a Juan liderar a los que, hasta ayer, eran sus propios compañeros. De modo que Juan, para lograr los resultados, o bien los solicita desde el “amiguismo” como si fuera un favor que deben hacerle o bien desde una distancia no pocas veces, autoritaria y rígida, que sus ex compañeros resienten y desconocen. “Se le subió la jefatura a la cabeza”, dirán.

¿Cómo salir de una situación en las que todos parecen haber perdido?

En principio, y asumiendo que Juan tiene las condiciones para asumir como líder, es deseable que exista un proceso de acompañamiento en este cambio de funciones, un espacio de conversación con Juan en donde podamos acompañarlo e ir preparándolo para asumir su nuevo rol.

También es necesario dotar a Juan de las habilidades necesarias para su nueva función: herramientas que lo ayuden a planificar, organizar, liderar y controlar el trabajo.

Otro aspecto importante, es trabajar con el equipo que recibe a Juan como líder. Como muchas veces sucede en estos casos, algunos integrantes se veían a sí mismos, antes de la promoción de Juan, como candidatos al puesto de jefe y ahora se preguntan con cierto resentimiento, porqué ellos no fueron los elegidos.

Entre otros aspectos destacables, una información clara y precisa de los motivos que sustentan el ascenso de Juan ayudará a digerir la noticia.

En suma, entendemos que para que la promoción de empleados a puestos de jefatura resulte efectiva, requiere de un proceso de evaluación, preparación y planificación sin el cuál es muy probable que aparezcan dificultades que se traducen en falta de productividad y malestar en la gente.