Amplificación

Creo que no hay nada que me conmueva más que lo que produce la unión de un equipo de personas que coordinan su pasión, disciplina, esfuerzo y concentración para buscar algo….

no saben lo que buscan con exactitud…
pero ponen todo lo que tienen en juego para que lo mejor emerja.

se sumergen en una disciplina donde la individualidad muchas veces distorsiona…
disgregan su producción en ingredientes bien individualizados pero que conviven en una construcción inabarcable, indescriptible, tan básica y simple visto a distancia, como infinitamente compleja al observar cada sector de lo producido.

no buscan la creación de algo del todo nuevo…
aceptan marcos que les permiten alinearse…
para compartir un escenario conjunto de creación…
la innovación en el mejor de los casos emergerá como resultado de todo lo puesto en juego.

no es una producción propia de una genialidad disruptiva…
emergen pequeñas disrupciones geniales mientras producen un todo consistente…

la horizontalidad del equipo… donde los egos están como mínimo suspendidos, manejados o sometidos… dado que no habría otro modo de lograrlo… o de hacerlo sustentable..

cada uno preocupado y ocupado en ser el mejor en su aporte…
en favor de la creación conjunta…
la creación conjunta como único medio que colma todos los aspectos de la vida…
con la tolerancia, con la sabiduría, la templanza que eso implica…
el manejo con maestría de lo individual y lo colectivo…
la conciencia subyacente del bien propio y el bien común, como el mejor de los bienes.

por momentos se ondulan… se turnan, saben esperar…
a la vez que aceptan y asumen que deberán pasar al frente
y cuando lo hacen saben que el equipo sigue ahí… siguiéndolos, acompañándolos…
listos para volver a la horizontalidad.

Líderes inclusivos, una nueva mirada sobre el liderazgo

Impacto de los Líderes inclusivos en los resultados y el crecimiento

Tips para líderes

Según una investigación realizada por el Centro de Innovación de Talento de Nueva York, los líderes que fomentan la diversidad generan un entorno laboral donde los colaboradores se sienten bienvenidos e incluidos, con la libertad de expresar sus opiniones. Estos líderes:

  1. Hacen preguntas y escuchan con atención
  2. Facilitan debates constructivos
  3. Dan feedback útil
  4. Aceptan consejos del equipo y actúan en consecuencia
  5. Comparten el mérito de los éxitos con sus equipos
  6. Mantienen contactos regulares con los miembros de sus equipos

La investigación reveló una correlación significativa entre el liderazgo inclusivo, los resultados y el crecimiento de mercado.

Podés leer el documento de la investigación original en inglés, ingresando al siguiente link:

http://www.talentinnovation.org/_private/assets/IDMG-ExecSummFINAL-CTI.pdf

Equipos: de las actividades de teambuilding al trabajo del día a día

Evento versus Proceso

Las actividades de desarrollo de equipo (teambuildings) se realizan bajo el paradigma “proporcionamos experiencias de trabajo compartido a los equipos y si son capaces de enfrentar los desafíos lúdicos que se les presentan, podrán lleva este aprendizaje al trabajo del día a día”.

Pero la experiencia verifica muchas veces, que esto no sucede. Se realizan excelentes experiencias outdoors e indoors, incluso en los momentos de reflexión se obtienen excelentes conclusiones, pero…el día lunes volvemos a la oficina y nos espera una bandeja de entrada con muchos mails para responder, plazos que cumplir y pedidos que satisfacer. La actividad queda retratada en las redes sociales y poco más…el efecto benéfico producido por la actividad se pierde al poco tiempo.

Si todo funcionó bien, el equipo encontró durante la actividad algunos modos de funcionamiento que reflejan, develan más bien, cómo funcionan en el día a día. Este “darse cuenta” es importante, ya que empezar a mirar los comportamientos del equipo con otros ojos, brinda un plus de comprensión acerca de los obstáculos que se presentan en el logro de los objetivos.

Obstáculos

¿Pero, por qué no es posible aplicar y sostener esos aprendizajes en la vuelta al trabajo?

Esbozo aquí algunos motivos:

Inercia: por más que en el transcurso de la actividad, nos hemos dado cuenta qué es lo que debemos cambiar, es muy fácil caer en viejas rutinas, y volver a repetir comportamientos que no dieron resultado.

Cultura de la organización

  • ¡Jugar estuvo bien, pero…ahora pongámonos a trabajar!”
  • No hay cultura de celebrar los logros de equipo.

Diseño didáctico: La coordinación de acciones requerida en el día a día es distinta a la coordinación de acciones requerida por los desafíos, físicos o intelectuales que proponen los juego y/o actividades propuestas.

Tiempos

  • Los tiempos del juego no son los tiempos del proceso productivo o el de la prestación de nuestro servicio.
  • En las actividades outdoor el esfuerzo solicitado al equipo dura lo que el juego o la dinámica. En el día a día en cambio, se le pide al equipo un esfuerzo sostenido y de largo alcance. En la actividad corta no hay entonces la oportunidad de poner en juego la perseverancia, la resiliencia, la constancia etc. Podemos decir que mientras que la actividad outdoor es una carrera corta, lo que la organización le pide al equipo, es un maratón de largo alcance.

Estructura organizacional/políticas:  Los sistemas de evaluación del desempeño, de motivación y recompensas, no están alineados con lo que pasó en el juego/actividad: mientras que el juego premia el logro del equipo, en la empresa se sigue premiando muchas veces, el esfuerzo individual.

¿Con que se queda la gente entonces luego de la actividad? Si! Lo pasamos bien, fue divertido, pero…el trabajo es otra cosa.

¿Entonces?

En suma, de la mano del aprendizaje vivencial, los consultores ofrecemos a los equipos experiencias que intentan poner en juego las competencias necesarias para un buen trabajo en equipo: confianza, confrontación, compromiso, liderazgo, coordinación de acciones, orientación a los objetivos, con la esperanza de que estas conductas sean transferidas a la tarea, pero…muchas veces esto no sucede por alguna de las razones mencionadas.

Será necesario para sostener en el tiempo los resultados buscados, proponer otras herramientas que ayuden al equipo, como por ejemplo el coaching de equipo, al que nos referiremos en próximos artículos.

Lic. Sergio Gutman

Ing. Rafael Carchak Canes

Comunicación en el trabajo: ¿Para qué estoy hablando?

Una pregunta para mejorar el resultado económico de tu empresa y contribuir al bienestar en el lugar de trabajo.

¿Alguna vez te hiciste esta pregunta cuando está conversando en una reunión de trabajo?

Los humanos vivimos continuamente inmersos en conversaciones, ya sea con nosotros mismos o con otros. Es como respirar, lo hacemos sin estar conscientes que lo estamos haciendo. Tampoco nos damos cuenta que el conversar tiene consecuencias y menos aún estamos acostumbrados a hacernos cargo de esas consecuencias.

Para ilustrar voy a dar un ejemplo: Supongamos que me reúno con un colega de trabajo para resolver una situación importante para el negocio. Apenas arranca la conversación, empezamos a discutir. Finalmente yo “gano” la discusión, pero mi colega se levanta y se va de mi oficina enojado.

¿Cuál fue el costo de mi “ganar”?: no pude con mi ego, la situación quedó sin resolverse y la relación con mi colega quedó resentida.

Esto sucedió porque no me pregunté durante la reunión “¿para qué estoy hablando?”. Perdí de vista la importancia de resolver la situación que afecta el negocio, me dejé llevar por el impulso de demostrar que tenía razón, y no tuve en cuenta el impacto de mi actitud sobre la relación a largo plazo con mi colega.

Si queremos ser más efectivos en el lugar de trabajo, tenemos que tener en cuenta que el hablar, como toda acción humana, tiene un propósito y consecuencias. Bien usadas, las conversaciones pueden servir para resolver problemas, crear oportunidades de negocio y construir relaciones constructivas con nuestros colegas. Usadas de manera irresponsable pueden dilapidar tiempo, provocar pérdidas al negocio, dañar el clima de trabajo y generar conflictos que se prolongan en el tiempo.

Las reuniones de trabajo, sobre todo cuando involucran varias personas, están plagadas de estos riesgos que se pueden evitar si cada partícipante se pregunta “¿para qué estoy hablando?” ¿Estoy contribuyendo a resolver el problema (o crear una oportunidad) y a fortalecer la relación a largo plazo con mis interlocutores? Si la respuesta es que no, es momento de dejar de hablar. Detenerme unos segundos y pensar cómo puedo reenfocar mi aporte de manera constructiva.

Hacer esta pregunta servirá para mejorar en el resultado económico de la empresa y en el bienestar de las personas en el lugar de trabajo.

Cómo puede contribuir el supervisor a resolver conflictos entre sus colaboradores… ¡o a agravarlos seriamente! por Rafael Carchak Canes

El momento de la verdad

Es habitual que cuando un empleado tiene un conflicto con un colega, comparta su inquietud con su jefe.
Frecuentemente la reacción del superior es escuchar atentamente, preguntar lo necesario para estar seguro que tiene un panorama “completo” sobre la situación, agradecer al colaborador por su sinceridad, y tomar nota del tema para abordar rápidamente su solución.
Si usted se reconoce en una situación similar, siga leyendo…

¿Qué pensamientos y sensaciones acuden probablemente a la mente del supervisor durante esa conversación?

  • Lamenta enterarse de que haya aparecido un nuevo problema, ya que tiene otras cosas de qué ocuparse.
  • Se alegra  de  que  su  colaborador  tenga  la  confianza  y  la  responsabilidad  para planteárselo y no dejar que se agrave.
  • Le tranquiliza la idea de que si hay problemas en su área, él se entera.
  • Piensa en posibles formas de intervenir para resolver el conflicto (hablar directamente con el otro colaborador, consultar con un tercero de su confianza para tener otra  mirada,  convocar  a  ambos  para  discutir  juntos  el  problema,  ).

¿Y por el lado del empleado que elevó el problema?

  • Siente tranquilidad por haber puesto al tanto a su jefe sobre la situación.
  • Se siente bien por contar con el apoyo del líder.
  • Cree que el jefe tiene la autoridad suficiente y sabrá qué hacer para que esto se resuelva pronto.
  • Cree que ya nada puede hacer al respecto y se siente liberado…

Efecto inmediato: el problema ya no es más de los dos colaboradores… ¡es de su supervisor!

Ambos, el colaborador y su superior, han aportado lo suyo para que esta forma de resolver el conflicto, que llamaremos “Elevación Irresponsable”, se haya concretado.
El jefe asumió el problema, el colaborador se siente liberado…y el conflicto sigue en pie…

A partir de este punto, toda acción que emprenda el jefe, en el mejor de los casos resolverá temporalmente los efectos del conflicto, pero no evitará que en el futuro un nuevo problema (o la repetición del anterior) desencadene nuevamente el ciclo.

Mientras tanto, la confianza entre ambos colegas se habrá deteriorado y la posibilidad de trabajar en equipo estará cada vez más lejana.

Podríamos agregar más efectos negativos generados por esta modalidad de funcionamiento, tales como:

  • Uno de los colaboradores podría perder confianza en el jefe, alejándose del mismo.
  • El otro podría comenzar a utilizar la misma práctica de “Elevación Irresponsable”, como resultado del aprendizaje ante la experiencia de su colega.
  • El modelo podría instalarse en el equipo como la forma habitual de encarar conflictos, con la consecuente dilución de la confianza entre sus integrantes.

Por supuesto que hay variantes “más prolijas” de este ciclo, pero en cualquier caso, tarde o temprano, las consecuencias terminan siendo similares.
En nuestro carácter de consultores, muchas veces somos convocados por líderes que se quejan porque reclaman a sus colaboradores mayor trabajo en equipo sin obtener resultados, mientras que por otro lado alimentan sistemáticamente el ciclo de Elevación Irresponsable, sin tomar conciencia de los efectos que generan.

Los colaboradores no creen en lo que su jefe dice, sino en lo que hace.
¿Cuál sería una forma más efectiva de abordar una situación como la planteada, sin eludir la responsabilidad que tenemos en dar solución a los problemas, por ser los líderes de nuestros equipos?

El momento de la verdad – Versión II

Afortunadamente hay alternativas más efectivas que la descripta anteriormente. Veamos una de ellas:

Cuando el supervisor detecta que el colaborador le está proponiendo una “Elevación Irresponsable” de un conflicto con un par, antes de dejarlo avanzar en su propósito, lo invita a que converse con su colega para intentar resolver entre ambos el problema.

Es el momento clave en el que él – no dispuesto a escuchar la queja y mucho menos a hacerse cargo de la misma – está proponiendo pasar a una alternativa de “Elevación Responsable” (1).
Para conseguirlo, ha vencido la tentación de enterarse de lo que está pasando, y cuán grave es el problema, a la vez que acepta que no es él necesariamente el más indicado para resolverlo.

Es más, sabe que si interviene, probablemente las cosas se agraven a mediano plazo.
El siguiente paso será entonces que el empleado retorne con el problema, hable con su colega y le proponga encarar juntos la solución del conflicto.

Pero no hay garantías de que finalmente ambos lleguen a una solución acordada.
El esquema  de la Elevación Responsable prevé  que, en ese caso, cuenten con la alternativa de solicitar juntos la ayuda de su jefe.

Podría suceder que uno de los dos se niegue a dar ese paso, en cuyo caso el otro tendrá derecho a hacerlo solo, siempre que se lo haga saber antes a su colega.

De esta forma, el supervisor escuchará a un colaborador que tiene un problema con un par, solo si éste puede contestar afirmativamente las siguientes preguntas:

  • ¿Se reunieron para intentar resolver el problema y no pudieron hacerlo?
  • ¿Le propusiste venir juntos para pedir ayuda y se negó?
  • ¿Le avisaste que vendrías solo a hablar del tema conmigo?

Entendemos que la “Elevación Responsable” es un arma poderosa para contribuir a que los miembros de un equipo resuelvan los conflictos en forma profesional, reforzando la confianza mutua y el trabajo colaborativo.

Las normas que podrían regirla serían entonces:

  1. Si dos colegas tienen un conflicto entre ellos, deben intentar resolverlo juntos
  1. Si no pueden llegar a un acuerdo, deben juntos pedir ayuda a su superior
  1. Si uno de ellos prefiere no elevar el tema en forma conjunta, el otro puede informarle que lo hará solo, y pedirle que revea su decisión. Si no lo hace, podrá hacerlo solo.

Por supuesto que el supervisor debería conversar también con el colaborador que se negó a compartir el problema a fin de entender las razones que tuvo y ayudarlo a que en el futuro pueda enfrentar la situación de una manera más efectiva.

Por supuesto esta sana práctica es aplicable a todos los niveles de una organización, incluyendo los reportes directos del CEO y todos los grupos funcionales y operativos.

(1) Fredy Kofman en “Metamanagement” propone la denominación “Elevación Íntegra”.

Atreverse a disentir

En los equipos y organizaciones, evitar el disenso tiene costos muy elevados.
¿Cuántos de nosotros nos atreveríamos a tener colaboradores que se animen a refutar nuestros modos de pensar?
Margaret Heffernan nos lo cuenta en extraordinarios 13′.
Miren el video: https://goo.gl/Ogh9kL