Liderazgo y Cultura

Ignorarlos incide negativamente en el costo y éxito de los proyectos de cambio organizacional

Existen múltiples factores internos y externos que impulsan a los dirigentes de las empresas a implementar cambios en sus organizaciones en pos de mejorar los resultados. Ocurre que no existe una conciencia generalizada de cómo el liderazgo y la cultura inciden en los costos y las posibilidades de éxito de los procesos de cambio en las empresas.

Edgar Schein, autor del libro “La Cultura Empresarial y el Liderazgo”, opina que:
• No se puede separar el proceso del liderazgo del proceso de formación de cultura, y que
• Una vez que los líderes han creado la cultura pueden verse perfectamente limitados por esa misma cultura

Schein opina que a menudo se confunden los actos de las personas con la cultura. Él propone que el término “cultura” se reserve sólo para lo más profundo, las “presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen… la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno”.

El líder es un rol social que, en un empresa, encuentra su razón de ser en las personas que requieren ser lideradas, los empleados. Rafael Echeverría, en su libro “La Empresa Emergente”, plantea la necesidad de actualizar el estilo de liderazgo en las organizaciones para adecuarlas a las tendencias sociales y tecnológicas de nuestro tiempo.

En apretada síntesis, Echeverría contrapone dos estilos de liderazgo. “Mando y control”, que se apoya en la fuerza del miedo, a partir del poder del jefe de despedir a un colaborador, y el miedo que éste tiene de perder su empleo. Este estilo de liderazgo se origina a principios del siglo pasado, en organizaciones como Ford Motor Company, donde la mano de obra se organizaba por especialización en la tarea y el rol del “ingeniero” era pensar mientras que el del operario era “hacer” aquello que le mandaban hacer.

En cambio, en la empresa “emergente” (aquellas en las que el trabajo intelectual es mayor que el trabajo manual), Echeverría propone que los líderes fomenten la confianza, no sólo en lo que sus colaboradores saben hacer por su educación y experiencia, sino más bien en lo que están dispuestos a aprender. El mundo cambia tan rápido que las soluciones de ayer ya no sirven para las necesidades de hoy, y por lo tanto se requiere que los colaboradores actúen, e interactúen entre sí, en forma responsable y autónoma para mejorar sus resultados y desarrollar sus competencias en forma continua.

Una posible tipología de culturas es la de los autores Cartwright y Cooper:
• Del Poder: Esencialmente autocrática y que suprime los desafíos, donde el énfasis esta puesto sobre la capacidad individual de tomar decisiones antes que en la toma de decisiones grupales.
• Del Rol: Organización burocrática y jerárquica, énfasis puesto en las reglas y procedimientos formales; y donde se valora el servicio al cliente ágil, eficiente y estandarizado.
• Orientado a la Tarea o Logro: Donde se pone énfasis en el compromiso con el equipo; la tarea determina la organización del trabajo; flexibilidad y autonomía del colaborador. Requiere un entorno que estimula la creatividad y la innovación.
• Orientado a las Personas: El énfasis está puesto en la equidad; se busca alimentar y fomentar el desarrollo de los individuos que la integran.

Existe una coherencia entre el tipo de cultura y el estilo de liderazgo. Ésta se basa en las creencias que comparten, inconscientemente, tanto de los jefes como de los empleados. En una cultura de “poder”, el estilo de liderazgo adecuado parece ser el de “mando y control”, ambos sustentados en la creencia implícita de que los jefes deben pensar y los subordinados sólo deben cumplir lo que se les ordena. Y no es sólo los jefes que creen esto, los empleados también creen, como cómplices involuntarios de sus jefes, que deben acatar las órdenes que reciben para poder conservar sus empleos.

En cambio para una cultura “orientada a las personas”, se requiere un estilo de liderazgo más participativo, donde se crea que los empleados son personas competentes, y se espera de ellos que aporten a la mejora continua de los resultados y al aprendizaje organizacional. El jefe no debe decirles a sus colaboradores lo que deben hacer, sino ocuparse de conseguir que rindan acorde a su potencial y a las exigencias del contexto.

Desde este enfoque se interpreta que la capacidad de generación de resultados de una organización es producto de cómo sus integrantes interactúan entre sí y con el medio, basado en sus creencias. Los individuos en las organizaciones, al afrontar sus desafíos laborales, se desenvuelven necesariamente en una continua interacción con otros individuos y grupos conformando con el tiempo, mediante sus influencias recíprocas, un sistema de expectativas, creencias y comportamientos característicos de dicha organización. Este sistema es entonces, a la vez consecuencia de su historia, y condicionante de sus posibilidades futuras.

Dicho de otro modo, la cultura y el estilo de liderazgo son un producto colectivo, casi siempre inconsciente, que se construye a través del tiempo y tiende a tener una gran resiliencia o resistencia al cambio.

En las empresas, por tratarse de sistemas complejos, las posibilidades de cambiar la cultura requiere accionar sobre diversos puntos de apalancamiento en forma simultánea. Para que la conducción de la empresa pueda modificar la cultura y estilo de liderazgo existentes, necesita primero exponer las creencias que los sustentan a fin de poder hacerse cargo de ellas. Hoy existen métodos de diagnóstico que, mediante entrevistas en profundidad con integrantes claves de la organización, permiten sondearlas y ayudar a los directivos a reconocer su incidencia en los comportamientos de las personas en la empresa y los resultados del negocio.

 

De empleado a jefe: un viaje al fracaso…¿o al éxito?

De cómo perder un excelente empleado y ganar un jefe mediocre

Sucede con cierta frecuencia en las organizaciones, que alguna persona del equipo, a la que llamaremos Juan, es identificada como de buen desempeño técnico y como modelo de alguien que representa “el trabajo bien hecho”. Juan aparece como comprometido con su trabajo y con los resultados a obtener. Además es visto por su jefe y sus compañeros como una persona que está identificada con los valores de la organización. Como se suele decir, “tiene puesta la camiseta” de la organización.

De buenas a primeras, un buen día en mérito a su excelente desempeño y como reconocimiento e incentivo a su desarrollo, Juan es ascendido y pasa ser jefe.

En principio Juan está contento: sus ingresos han aumentado y ahora tiene otra jerarquía. ¡Al fin su compromiso y dedicación para con la empresa es recompensado!

Pero pronto, comienzan a desencadenarse una serie de dificultades que llevan rápidamente a la desmotivación de Juan y a su falta de productividad; hasta ayer Juan era excelente, hoy sus resultados dejan mucho que desear. El clima de trabajo ha empeorado. Su Gerente está desconcertado.

Por otra parte, los compañeros de Juan se sienten incómodos al recibir órdenes e indicaciones de quien, hasta ayer, era un par más del equipo. No saben cómo tratarlo y algunos desconocen en la práctica, la nueva autoridad de Juan.

¿Qué ha sucedido? Los responsables del ascenso no han comprendido la magnitud de su decisión, ni mensurado sus consecuencias. Operan bajo un supuesto implícito que sostiene que como Juan era un excelente técnico, ahora será, seguramente, un excelente líder.

Esto sucede porque no se considera que las competencias necesarias para ejercer el liderazgo y coordinar las tareas de otras personas, son muy diferentes a las requeridas para el desempeño técnico u operativo. En efecto, ahora será necesario que Juan comprenda que debe dejar en parte las tareas operativas que venía desempeñando para comenzar a asumir un rol coordinador de la tarea de los otros miembros del equipo.

Por otra parte, observamos con frecuencia que se pide a Juan liderar a los que, hasta ayer, eran sus propios compañeros. De modo que Juan, para lograr los resultados, o bien los solicita desde el “amiguismo” como si fuera un favor que deben hacerle o bien desde una distancia no pocas veces, autoritaria y rígida, que sus ex compañeros resienten y desconocen. “Se le subió la jefatura a la cabeza”, dirán.

¿Cómo salir de una situación en las que todos parecen haber perdido?

En principio, y asumiendo que Juan tiene las condiciones para asumir como líder, es deseable que exista un proceso de acompañamiento en este cambio de funciones, un espacio de conversación con Juan en donde podamos acompañarlo e ir preparándolo para asumir su nuevo rol.

También es necesario dotar a Juan de las habilidades necesarias para su nueva función: herramientas que lo ayuden a planificar, organizar, liderar y controlar el trabajo.

Otro aspecto importante, es trabajar con el equipo que recibe a Juan como líder. Como muchas veces sucede en estos casos, algunos integrantes se veían a sí mismos, antes de la promoción de Juan, como candidatos al puesto de jefe y ahora se preguntan con cierto resentimiento, porqué ellos no fueron los elegidos.

Entre otros aspectos destacables, una información clara y precisa de los motivos que sustentan el ascenso de Juan ayudará a digerir la noticia.

En suma, entendemos que para que la promoción de empleados a puestos de jefatura resulte efectiva, requiere de un proceso de evaluación, preparación y planificación sin el cuál es muy probable que aparezcan dificultades que se traducen en falta de productividad y malestar en la gente.