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¿Decimos SI cuándo querríamos decir NO?

Dificultades en la comunicación

No es No,… y hay una sola manera de decirlo: No..

Sin admiración, sin interrogantes, ni puntos suspensivos.

No: se dice de una sola manera.

Es corto, rápido, monocorde, sobrio y escueto.

No: se dice de una sola vez. Con la misma entonación.

Un No que necesita de una larga caminata o una reflexión en el jardín no es No.

Un No que necesita de explicaciones justificadoras, no es No.

No, tiene brevedad.

No: No deja puertas abiertas ni entrampa con esperanzas.. Ni puede dejar de ser.

No, aunque el otro y el mundo se ponga patas arriba.

No, es el último acto de dignidad.

No, es el fin de un libro, sin más capítulos ni segundas partes.

No, no se dice por carta, ni se dice con silencios, ni en voz baja, ni gritando

Ni con la cabeza gacha, ni mirando hacia otro lado, ni con símbolos devueltos,

Ni con pena, aún menos con satisfacción.

No, es No.

Cuándo el No es No, se mirará a los ojos y el No se descolgará naturalmente

de los labios.

La voz del No no es trémula, vacilante, ni agresiva, no deja lugar a dudas.

Ese No, no es una negación del pasado, es una corrección a al futuro.

Y sólo quién sabe decir No, puede decir Si.

 

Comunicación en el trabajo: ¿Para qué estoy hablando?

Una pregunta para mejorar el resultado económico de tu empresa y contribuir al bienestar en el lugar de trabajo.

¿Alguna vez te hiciste esta pregunta cuando está conversando en una reunión de trabajo?

Los humanos vivimos continuamente inmersos en conversaciones, ya sea con nosotros mismos o con otros. Es como respirar, lo hacemos sin estar conscientes que lo estamos haciendo. Tampoco nos damos cuenta que el conversar tiene consecuencias y menos aún estamos acostumbrados a hacernos cargo de esas consecuencias.

Para ilustrar voy a dar un ejemplo: Supongamos que me reúno con un colega de trabajo para resolver una situación importante para el negocio. Apenas arranca la conversación, empezamos a discutir. Finalmente yo “gano” la discusión, pero mi colega se levanta y se va de mi oficina enojado.

¿Cuál fue el costo de mi “ganar”?: no pude con mi ego, la situación quedó sin resolverse y la relación con mi colega quedó resentida.

Esto sucedió porque no me pregunté durante la reunión “¿para qué estoy hablando?”. Perdí de vista la importancia de resolver la situación que afecta el negocio, me dejé llevar por el impulso de demostrar que tenía razón, y no tuve en cuenta el impacto de mi actitud sobre la relación a largo plazo con mi colega.

Si queremos ser más efectivos en el lugar de trabajo, tenemos que tener en cuenta que el hablar, como toda acción humana, tiene un propósito y consecuencias. Bien usadas, las conversaciones pueden servir para resolver problemas, crear oportunidades de negocio y construir relaciones constructivas con nuestros colegas. Usadas de manera irresponsable pueden dilapidar tiempo, provocar pérdidas al negocio, dañar el clima de trabajo y generar conflictos que se prolongan en el tiempo.

Las reuniones de trabajo, sobre todo cuando involucran varias personas, están plagadas de estos riesgos que se pueden evitar si cada partícipante se pregunta “¿para qué estoy hablando?” ¿Estoy contribuyendo a resolver el problema (o crear una oportunidad) y a fortalecer la relación a largo plazo con mis interlocutores? Si la respuesta es que no, es momento de dejar de hablar. Detenerme unos segundos y pensar cómo puedo reenfocar mi aporte de manera constructiva.

Hacer esta pregunta servirá para mejorar en el resultado económico de la empresa y en el bienestar de las personas en el lugar de trabajo.

Comunicación en el trabajo: ¿Para qué estoy hablando?

Una pregunta para mejorar el resultado económico de su empresa y contribuir al bienestar en el lugar de trabajo.

¿Alguna vez te hiciste esta pregunta cuando estás conversando en una reunión de trabajo?

Los humanos vivimos continuamente inmersos en conversaciones, ya sea con nosotros mismos o con otros. Es como respirar, lo hacemos sin estar conscientes que lo estamos haciendo. Tampoco nos damos cuenta que el conversar tiene consecuencias y menos aún estamos acostumbrados a hacernos cargo de esas consecuencias.

Para ilustrar voy a dar un ejemplo: Supongamos que me reúno con un colega de trabajo para resolver una situación importante para el negocio. Apenas arranca la conversación, empezamos a discutir. Finalmente yo “gano” la discusión, pero mi colega se levanta y se va de mi oficina enojado.

¿Cuál fue el costo de mi “ganar”?: no pude con mi ego, la situación quedó sin resolverse y la relación con mi colega quedó resentida.

Esto sucedió porque no me pregunté durante la reunión “¿para qué estoy hablando?”. Perdí de vista la importancia de resolver la situación que afecta el negocio, me dejé llevar por el impulso de demostrar que tenía razón, y no tuve en cuenta el impacto de mi actitud sobre la relación a largo plazo con mi colega.

Si queremos ser más efectivos en el lugar de trabajo, tenemos que tener en cuenta que el hablar, como toda acción humana, tiene un propósito y consecuencias. Bien usadas, las conversaciones pueden servir para resolver problemas, crear oportunidades de negocio y construir relaciones constructivas con nuestros colegas. Usadas de manera irresponsable pueden dilapidar tiempo, provocar pérdidas al negocio, dañar el clima de trabajo y generar conflictos que se prolongan en el tiempo.

Las reuniones de trabajo, sobre todo cuando involucran varias personas, están plagadas de estos riesgos que se pueden evitar si cada partícipante se pregunta “¿para qué estoy hablando?” ¿Estoy contribuyendo a resolver el problema (o crear una oportunidad) y a fortalecer la relación a largo plazo con mis interlocutores? Si la respuesta es que no, es momento de dejar de hablar. Detenerme unos segundos y pensar cómo puedo reenfocar mi aporte de manera constructiva.

Hacer esta pregunta servirá para mejorar en el resultado económico de la empresa y en el bienestar de las personas en el lugar de trabajo.

¿Es posible revitalizar una organización?

Sin duda, toda organización atraviesa etapas en su evolución. Cuando recién comienza, la visión e impronta de sus fundadores es suficiente para inspirar y alinear los esfuerzos de todos los integrantes hacia el crecimiento y fortalecimiento del emprendimiento. En la etapa inicial de un emprendimiento exitoso el foco está puesto en hacer crecer las ventas. Prácticamente no hay fronteras entre sectores o departamentos internos, la comunicación es directa y la información circula ágilmente. El personal suele realizar sus tareas con entusiasmo y es fácil para los fundadores medir los resultados de su gestión.

Superada esa etapa inicial, debido a la expansión continua de las ventas, la organización también crece. Es frecuente que con el mayor tamaño y complejidad que adquiere la organización, esa energía inspiradora de los fundadores se diluye. Aparecen los límites departamentales internos o por especialización de tareas, hay demoras y distorsión en la circulación de la información, los nuevos empleados no tienen la misma motivación y compromiso que los iniciales. Emergen conflictos interpersonales entre  sectores y niveles jerárquicos de la organización, la toma de decisiones se vuelve más lenta, los clientes experimentan demoras o destrato en su relación con la empresa o institución, y suele suceder que hay una pérdida progresiva de productividad.

Los fundadores comienzan a sentirse frustrados con esta situación y a pensar que era mejor cuando recién empezaban, pero se dan cuenta que ya no hay vuelta atrás. Posiblemente ni las prácticas, los conocimientos o las habilidades que les permitieron a los fundadores establecer la organización y hacerla crecer, se adecuan al nuevo estado de la organización. Menos aún sirven para prepararse para los nuevos desafíos que se presentan en el mercado o contexto en el cual se desenvuelven.

Es también común que los fundadores no se den cuenta de esta realidad. Han sido exitosos en su gestión pasada y les cuesta reconocer que ahora ya no lo son tanto. Tienden a insistir en viejas prácticas esperando revertir los resultados poco satisfactorios. Lamentablemente, a menudo sus esfuerzos resultan vanos. Persistir en este rumbo puede llegar afectar tanto la salud de la organización como el bienestar, y hasta la salud física, de los fundadores.

No existen recetas milagrosas ni  dos organizaciones que sean  iguales, de manera que no se pueden hacer recomendaciones universalmente válidas para revitalizar una organización que muestra los síntomas de crecimiento descriptos. Hace falta una mirada externa libre de prejuicios, y con un enfoque sistémico, para entender en cada caso cómo los distintos integrantes de la organización se están relacionando entre sí para producir los resultados que están teniendo, tanto de negocios como de bienestar de las personas.

Disponiendo de un diagnóstico elaborado por consultores experimentados, los integrantes del equipo de conducción de la organización en cuestión pueden entender cómo todos y cada uno de ellos están contribuyendo al estado actual, hacerse cargo de ello, y proponerse hacer los cambios que se necesiten para revitalizar la  organización.  A  su  vez, esos mismos consultores pueden ayudarlos colectiva e individualmente a trazar un plan de acción, y llevarlo a cabo, que permita poner en práctica nuevas acciones que logren revertir los resultados insatisfactorios.

En Energeia podemos brindar  este tipo de apoyo porque reunimos profesionales con  amplio conocimiento y experiencia en gestión de empresas, diseño organizacional y prácticas de gestión de negocios y de personas. A esto sumamos  nuestra formación y experiencia como  Coaches Ejecutivos y de Equipos desde un enfoque sistémico y de ontología del lenguaje (1) y una trayectoria de siete años en consultoría de cambio organizacional. Nuestros clientes así lo testimonian (ver www.energeia.com.ar – clientes – testimonios).

  1. Ontología del Lenguaje: Se refiere a una interpretación filosófica y operativa del hombre como ser que vive en el lenguaje. Nos relacionamos con nosotros mismos, con los demás y con nuestro entorno a través de la palabra. Las palabras, sean vocalizadas o no, ejercen un efecto profundo en nosotros, al punto de determinar el éxito o fracaso de nuestras acciones. Ocurre que nuestro estado emocional, y hasta nuestro propio cuerpo, se ven intensamente afectados por nuestros dichos y nuestros pensamientos. Paralelamente, nuestras posturas corporales también influyen en nuestro estado emocional y las palabras y lenguaje que utilizamos. Así mismo, nuestras emociones inciden en nuestra forma de percibir e interpretar nuestra realidad y dan forma a nuestra postura corporal. Operativamente pues, desde esta mirada, es posible ensayar cambios en el lenguaje que empleamos y/o en nuestra corporalidad para incidir en nuestra efectividad y bienestar personal. Un equipo de conducción que comprenda y adopte esta mirada en forma conjunta puede lograr una mayor efectividad en su gestión.

Desde esta mirada interpretamos que las organizaciones, además de ser sistemas abiertos interactuando con el contexto para cumplir con su misión en la sociedad, son redes de conversaciones. En efecto las reuniones de trabajo, conversaciones telefónicas, mails, y demás formas de comunicarnos, tanto internamente como con el contexto, son conversaciones. Conversamos para definir e implementar estrategias, y también para gestionar la operación cotidiana. Habitualmente nuestras conversaciones en una organización tienen por propósito identificar oportunidades o problemas, proponer alternativas de acción, tomar decisiones y coordinar esfuerzos y recursos para ejecutar las acciones resueltas. Si se desarrollan en forma efectiva, estas conversaciones se convierten en espacios de pensar conjuntamente con otros aprovechando la información y el talento de todos los integrantes de la organización para mejorar los resultados del negocio. De lo contrario, se desperdicia un enorme potencial. En efecto, cuando las conversaciones se emplean sólo para dar órdenes, quejarse de otros o de las circunstancias, expresar desánimo o buscar culpables tienen un efecto negativo, tanto en los resultados de negocio como en el bienestar de las personas que trabajan en la organización.